Inženýrský koeficient bezpečnosti: Proč 100 % plný kalendář vede ke kolapsu

Ve stavebnictví se nikdy nic nenavrhuje na samotný práh únosnosti. Posuzujeme vždy minimálně dva mezní stavy – únosnost a použitelnost.

Co to znamená v praxi? Je nutné zajistit nejen to, aby stavba nespadla (mezní stav únosnosti), ale i to, aby byla dlouhodobě komfortně použitelná (mezní stav použitelnosti). Aby se uživatelé nebáli stavbu užívat. Například průhyb nosných trámů nesmí překročit stanovenou mez rozpětí, abychom se pod stropem nebáli chodit – i kdyby byla stavba z hlediska statiky zcela bezpečná.

Při návrhu navíc používáme bezpečnostní součinitele: redukujeme očekávané vlastnosti materiálu a zároveň násobíme předpokládané zatížení směrem nahoru.

Vnímáte tu paralelu? My lídři jsme jako ty stavby a naše kalendáře představují jedno z hlavních zatížení, kterému denně čelíme.

Jak se tím inspirovat v praxi? Měli bychom se u svého pracovního přístupu dívat na stejné dva mezní stavy. V běžném provozu bychom měli fungovat na své mezi použitelnosti – bez výrazného průhybu pod každodenním tlakem. A zároveň bychom měli přesně vědět, kde leží naše mez únosnosti, když přijdou krizová období, která musíme zvládnout.

Rozdíl je v tom, že v managementu nemáme žádné ČSN ani Eurokódy, které by nás držely v bezpečných mantinelech pro spolehlivé dlouhodobé fungování.

Někdy si musíme sáhnout hodně hluboko, než zjistíme, kde leží hranice, kterou už nechceme znovu překročit. Sama jsem si v minulosti dost natloukla, než mi došlo, že musím svůj systém fungování od základu změnit.

Bylo potřeba jít proti tradičním poučkám o time managementu i efektivnějším fungování. Ty radí rozplánovat si do kalendáře každou minutu, třídit úkoly do složitých matic a vyřizovat hovory po cestě, abychom dosáhli „maximální efektivity“. Jenže tyto poučky neřeší příčinu, ale pouze následky.

Abychom mohli řešit skutečné příčiny, musíme poodstoupit. Při klasickém korporátním přístupu a 100% naplánovaném využití času stačí jediné zpoždění nebo neplánovaný telefonát a celý den se sesype jako domeček z karet.

Dnes už takto neplánuji. Inženýrský přístup spočívá v eliminaci zaneprázdněnosti a tvorbě rezervy (bufferu). Začít můžete tím, že budete v plánování myslet na své základní potřeby: pauzu na oběd, přestávky mezi schůzkami i soustředěný blok, kdy se nenecháte vyrušovat. Získáte tak prostor pro soustředění a začnete systém měnit tak, aby byl dlouhodobě udržitelný.

Pochopila jsem, že mé vnitřní zdroje a soustředění vyžadují vlastní součinitele bezpečnosti – stejně jako železobetonové objekty z mé projektantské praxe:

• Zavedení mezer: Mezi schůzkami si nechávám časovou rezervu. Schůzky 1:1 plánujeme primárně na 30 nebo 45 minut, nikdy na celou hodinu.

• Striktní strop: Plánuji maximálně dvě 30minutové schůzky po sobě. Následuje nekompromisní přestávka.

Tento zdánlivě jednoduchý zásah změnil obrovsky moc. Jsem v nesrovnatelně větším klidu. A protože můj mozek neběží v neustálém režimu panické reakce na zpoždění, mé soustředění a kvalita rozhodování prudce stouply. A to samozřejmě přesto, že jsou situace, kdy tato pravidla nejde dodržet, ale jsou to výjimky, ne pravidlo.

Plánování kapacity na 100 % není chybou vůle, ale chybou matematickou.

V logistice platí Kingmanův vzorec. Ten dokazuje, že průměrná doba čekání a zpoždění v systému neroste s jeho vytížením lineárně, ale exponenciálně. Pokud jakýkoliv proces (ať už server, dálnici nebo prefrontální kortex) vytížíte na 99 %, stačí drobná odchylka v procesu a vytvoří se nekonečná kolona.

Studie publikované v Harvard Business Review zabývající se utilizací znalostních pracovníků ukazují, že špičkový kognitivní výkon vyžaduje udržovat vytížení kapacity na hranici 70–80 %. Zbylých 20–30 % představuje Safety Factor (můj buffer), který absorbuje nepředvídaný chaos, umožňuje podvědomé zpracování dat a chrání lídry před vyhořením.

Vytížení na 100 % není odznak cti. Je to procesní chyba.

Proč time-management selhává rozebírám i v tomto článku.

1. Jaký buffer má aktuálně váš kalendář a na kolik procent reálně dimenzujete svou denní kapacitu?

2. Kolikrát za minulý týden vás neplánované vyrušení dostalo do smyčky omluv a stresu jen proto, že v kalendáři chyběly časové rezervy?

3. Co nejhoršího se reálně stane, když od zítřka zkrátíte své schůzky na 30–45 minut a vytvoříte mezi nimi nekompromisní mezery?

Nejsme stavěni na to, abychom fungovali na 100 % kapacity bez časových a mentálních rezerv. Přenesením koeficientů bezpečnosti ze stavebnictví do vlastního kalendáře získáte procesní stabilitu, zastavíte smyčku neustálých omluv a zásadně zvýšíte svou schopnost soustředění.

Připojte se k Akademii lídrů Eliminátor a začněte akcelerovat svůj profesní růst díky systémovému řízení kapacity. Otestujte si kompletní akademii a získejte všechny návody na 15 dní za zkušební přístup za pouhých 15 Kč.

Stanete se součástí komunity více než 130 lídryň a lídrů, kteří jsou na stejné cestě. Nemusíte na to být sami.