Past empatie: Proč přehnaná péče sabotuje váš tým i vaši vlastní kapacitu

Všude kolem nás dnes slyšíme, že základem moderního leadershipu je empatie. Učí nás, že správný lídr má být pečující, má chránit svůj tým před tlakem shora a být jim emocionální oporou. Jenže pokud tuhle poučku vezmete doslova, dostanete se do pasti, která nakonec vyčerpá jak vás, tak vaše lidi.

Pokud totiž jako lídr nedokážete oddělit empatii od zdravých hranic, začnete chránit tým na úkor vlastní kapacity. Snažíte se je izolovat od tlaku a stresu, a když se projekt začne hroutit, vyhrnete si rukávy a práci (nebo opravu chyb) tiše odpracujete za ně.

Nebo – buďme k sobě naprosto upřímní – to děláte z mnohem pragmatičtějšího důvodu. Jste tak kognitivně vyčerpaní, že udělat to sami je pro vás krátkodobě energeticky levnější zkratka, než to někomu složitě vysvětlovat.

Trpělivě vysvětlovat kontext, předávat zodpovědnost a nechat lidi dělat chyby stojí obrovské množství energie prefrontálního kortexu. Jakmile vám tato kapacita dojde (často proto, že zanedbáváme aktivní regeneraci), mozek automaticky přepne na autopilota. Zvolí cestu nejmenšího odporu.

A protože danou práci sami zkrátka pořád skvěle umíte, váš autopilot zavelí jasně: „Naklikám to za patnáct minut, než abych nad tím s kolegou strávil/a hodinu.“

Nemyslíte to zle. Chcete je chránit a chcete ušetřit svůj čas. Ve skutečnosti si ale berete energetickou půjčku s vysokým úrokem a pácháte tvrdou manažerskou chybu. Co na tohle chování říkají data a proč je čas podívat se na obdivovaný pojem „empatie“ střízlivým okem?

Z inženýrského a biologického hlediska má totiž „čistá empatie“ obrovskou stinnou stránku. Průlomové studie neurovědkyně Tanie Singer (z Institutu Maxe Plancka) ukázaly na magnetické rezonanci zásadní rozdíl mezi tím, jak náš mozek zpracovává empatii, a jak zpracovává soucit (compassion). Jsou to dva naprosto odlišné neurologické pochody s odlišnými důsledky pro váš leadership:

Empatie = „Skočím tam a topím se s tebou.“

• Když zapojíte čistou empatii, vaše zrcadlové neurony doslova nasají stres a emoce druhého člověka. Vaše vlastní mozková centra bolesti se rozsvítí, jako byste problém prožívali vy sami. Lídr napojený na přetížený tým tak reálně fyzicky trpí. Vede to k vyhoření, takzvanému Empathic Distress (empatickému strádání). Váš mozek panikaří a chce se té sdílené bolesti rychle zbavit, takže vás donutí jednat zkratkovitě: „Je toho na ně moc, udělám to raději za ně, ať se nám oběma uleví.“
  
  

Soucit = „Stojím pevně na břehu a hodím ti lano.“

• Naopak soucit neaktivuje mozková centra bolesti, ale centra odměny a akce. Kognitivně chápete, že má kolega problém, ale nenasajete jeho emoci do vlastního těla. Zachováte si chladnou hlavu. Díky tomu máte kapacitu situaci analyzovat a nabídnout podřízenému nástroje, proces nebo radu, aby se zachránil sám.

Podle odborných studií se proto jako lídři nesmíme trénovat v empatii, ale v soucitu.

Když dovedete tu „hodnou“ empatii do extrému, mění se v to, co manažerská teorie nazývá Zhoubnou empatií (Ruinous Empathy). Z touhy po dobrých vztazích přestanete lidem dávat konstruktivní zpětnou vazbu a raději za ně vyžehlíte průšvih u klienta.

Co tím ale způsobíte? Ukradnete jim takzvaný psychologický kapitál (PsyCap). Tento koncept z organizační psychologie jasně říká, že lidská odolnost a samostatnost roste pouze a jedině tím, že se tým musí popasovat s diskomfortem a zvládnutelnou zátěží. Pokud lidi izolujete od reality a děláte jim štít, vytvoříte sice zdánlivě klidné oddělení, ale při první velké krizi se vám tito lidé sesypou, protože nemají vytrénovaný pomyslný sval samostatnosti.

Publikace v Harvard Business Review tento jev často analyzují pod pojmem Emocionální práce (Emotional Labor). Výzkumy ukazují, že nutnost neustále regulovat vlastní emoce pro dobro organizace (skrývání frustrace, udržování klidné masky) a neustálé fungování v roli nárazníku pro stres týmu je jedním z největších prediktorů manažerského vyhoření.

Lídr není od toho, aby chránil tým před realitou. Lídr ho má trénovat na realitu. A někdy vás může vlastní tým i štvát, o tom více tady.

Znamená to snad, že máte od zítřka překlopit kormidlo o 180 stupňů, svalit veškerou práci na lidi a nařídit jim, ať si poradí sami? Absolutně ne. Manažerský styl ve stylu „Tady to máš a makej“ se nazývá abdikační delegování. To je diktatura a alibismus, ne leadership.

Mezi neustálým zachraňováním týmu a přístupem diktátora je obrovský prostor pro rozvojové delegování. Je to prostor, kde díky vlastní strategii eliminujete přebírání cizích opic, ale zároveň lidi nehodíte napospas něčemu, k čemu nemají nástroje.

Zde je vzorec zdravých hranic:

• Co spadá do agendy týmu, musí tým vyřešit. Pokud je to jejich projekt, nenechte se vyrušit jejich panikou a nedotahujte úkoly za ně.

• Vaše role je proces a cíl. Nenechte lidi bez podpory, ale vyžadujte strukturu: „Tady je jasný proces a cíl. S čím přesně si nevíš rady a jaké navrhuješ řešení?“

• Nechte je udělat neškodnou chybu. Tolerování chyb, které neohrozí celou firmu, je nejlevnější forma tréninku. Nežehlete to za ně. Pomozte jim hledat díru v procesu, ne viníka.

Až za vámi zítra přijde kolega v presu a váš mozek vám velí „udělám to za něj, ať se nenervuje“, nebo když se přistihnete, že volíte zdánlivě snazší cestu, protože nemáte sílu věci vysvětlovat, zastavte se. Nedělejte z něj nekompetentní oběť. Nenechte své JÁ s.r.o. padnout do insolvence jen proto, abyste si koupili dočasný klid nebo pověst „hodného šéfa“. Odložte přehnanou empatii, zapněte soucit a pomozte týmu k růstu přes jejich vlastní diskomfort.

Hledáte rovnováhu mezi zachraňováním týmu a skutečným leadershipem? Trápí vás chronický nedostatek času, bojíte se delegovat a fungujete jako reaktivní hasiči? Přestaňte dotovat operativní chaos vlastním zdravím a večery.

Vstupte do Sprintu předplatného Premium (Akademie ELIMINÁTOR). Získejte plný průchod systémem Core & Mastery, týdenní exekutivní mentoring i přístup ke komunitě lídrů, kteří se učí stavět autonomní týmy, delegovat s neprůstřelnou jistotou, uvolnit si 10+ hodin týdně a řídit s uvolněnou autoritou.